Воронка подбора персонала: этапы, конверсия и где теряются кандидаты

Зачем её вообще считать

Подбор можно вести и не считая: вакансия закрылась — хорошо, не закрылась — ищем дальше. Пока вакансий две, этого достаточно.

Проблемы начинаются, когда нужно ответить на вопросы, которые задают со стороны.

Почему вакансия висит третий месяц. Без воронки ответ звучит как «ищем, кандидатов мало». С воронкой видно другое: кандидатов нашли двадцать, до собеседования дошли трое, а до нанимающей стороны — ни одного. Это уже не «кандидатов мало», это конкретное место, где всё встало.

Сколько людей нужно найти, чтобы закрыть одну позицию. Если из десяти дошедших до собеседования выходит на работу один, то на две позиции нужно двадцать. Это перестаёт быть ощущением и становится планом.

Где именно тратятся деньги и время. Купленные контакты, часы на звонки, время нанимающей стороны на встречи — всё это распределено по этапам неравномерно, и без разбивки не видно, что дорого.

Главная польза не в отчёте для руководства. Она в том, что воронка показывает узкое место, а без неё узкое место ищется на ощупь — обычно там, где привычнее искать, а не там, где оно есть.

Из каких этапов состоит воронка

Универсального набора не существует, и это первое, что стоит принять. Но базовый скелет у большинства компаний похож.

Отклик или найденное резюме. Вход воронки. Сюда попадают и те, кто откликнулся сам, и те, кого нашли поиском.

Первичный отбор. Рекрутёр смотрит резюме и решает, есть ли смысл звонить. Самый массовый отсев, и он почти ничего не стоит.

Первый контакт. Звонок или переписка: уточнить условия, зарплатные ожидания, готовность выходить. Здесь же кандидат впервые слышит про вакансию подробно — и решает, интересно ли ему.

Интервью с рекрутёром. Разговор по существу: опыт, мотивация, соответствие требованиям.

Интервью с нанимающей стороной. Руководитель подразделения или представитель компании-заказчика.

Финальные шаги. Тестовое задание, проверка службой безопасности, встреча с директором — набор зависит от позиции.

Оффер. Предложение сделано.

Выход на работу. Человек действительно вышел. Это не то же самое, что принятый оффер: часть людей не выходит, и это отдельная потеря.

Три вещи, которые стоит держать в голове.

Первое: этапов может быть больше или меньше, и это нормально. У массового подбора их бывает три, у поиска руководителя — семь.

Второе: из воронки есть выходы, а не только вход. Отказ кандидата, отказ компании, «не дозвонились», «передумал» — на каждом этапе. Именно распределение отказов по этапам и есть главное содержание воронки.

Третье: этапы должны совпадать с тем, как вы работаете на самом деле. Если по инструкции есть тестовое задание, а фактически его никто не даёт, этап в воронке будет всегда нулевым и только мешать.

Воронка агентства и воронка внутреннего отдела

Разница не косметическая, и о ней редко пишут.

У внутреннего отдела воронка начинается с заявки от руководителя подразделения и заканчивается выходом человека. Нанимающая сторона сидит в соседнем кабинете, до неё можно дойти ногами, а согласование этапов — вопрос внутренней договорённости.

У агентства к тому же добавляется ещё один слой: этап «представлен заказчику». Кандидат может быть отличным по мнению рекрутёра и не подойти клиенту, причём клиент объяснит это не всегда. Плюс у каждого заказчика свои требования и свой темп: у одного решение за сутки, у другого неделю собирают троих на встречу.

Отсюда практическое следствие: у агентства часть воронки не под его управлением. Рекрутёр отвечает за то, чтобы довести кандидата до заказчика, и почти не отвечает за то, что происходит дальше, — но результат считается по выходам. Поэтому агентству важно отдельно видеть, сколько времени кандидат провёл на своей стороне, а сколько на стороне клиента. Иначе разговор о причинах превращается в спор без чисел.

Внутреннему отделу это тоже пригодится, просто там «клиент» — свой же руководитель.

Разные вакансии — разные воронки

Одна воронка на всю компанию — самая частая ошибка настройки. Подбор грузчика и подбор финансового директора не совпадают ни по этапам, ни по числам, ни по тому, что вообще должен делать рекрутёр.

Массовый подбор. Воронка короткая, вход огромный, отсев на старте колоссальный. Главная работа рекрутёра — не отбор, а сопровождение: напомнить про собеседование, напомнить про стажировку, напомнить, какие документы взять. Люди здесь редко отказываются осознанно — они просто забывают или не доходят. Настойчивость и напоминания на каждом шаге дают больше, чем любые улучшения в отборе.

Среднее звено — менеджеры по продажам, маркетологи, специалисты. Здесь всё наоборот: кандидат осознанный, у него есть выбор, и на рынке полно предложений, похожих на ваше. Главная работа — заинтересовать. Если этого не сделать, человек не откажется, он просто перестанет отвечать. Это и есть самый рискованный участок: у кандидата достаточно вариантов, чтобы не ждать, но недостаточно, чтобы устраивать долгий перебор.

Руководители. Воронка длинная: несколько встреч, участие первых лиц, иногда несколько месяцев. Кандидаты здесь как раз готовы ждать — они сами собирают несколько предложений, чтобы сравнить. Но и каждый кандидат обходится дорого, а найти замену выбывшему быстро не получится.

IT и дефицитные специальности. Добавляется техническое интервью, иногда тестовое задание. Особенность в том, что кандидат выбирает из нескольких предложений почти всегда, и решение принимает быстро.

Вывод простой: если в системе одна воронка на все вакансии, числа по ней бессмысленны. Конверсия массового подбора и конверсия поиска руководителя, сложенные вместе, не описывают ни то ни другое.

Как считать конверсию

Конверсия — это доля перешедших с одного этапа на следующий. Из ста откликов до звонка дошли двадцать — конверсия перехода 20 %.

Три правила, без которых числа будут неверными.

Считать переходы, а не остатки. Вопрос звучит так: «сколько человек когда-либо дошло до этого этапа», а не «сколько там стоит прямо сейчас». Разница принципиальная: кандидат, который уже вышел на работу, прошёл все этапы и должен быть посчитан на каждом.

Отказавшийся дошёл. Человек, которому отказали после интервью с нанимающей стороной, до этого интервью дошёл. Он не должен исчезать из статистики предыдущих шагов. Воронка описывает проделанную работу, а не текущий остаток.

Проценты по этапам не складываются в сотню. Это не ошибка. Каждое число — доля от предыдущего шага, а не кусок общего пирога.

Что делать с полученными числами. Смотреть надо не на абсолютные значения, а на самый резкий провал: переход, где теряется заметно больше, чем на соседних. Это и есть узкое место, и работать надо с ним, а не с тем, что интуитивно кажется проблемой.

И отдельно: низкая конверсия сама по себе не всегда плохо. Жёсткий отсев на первичном отборе — это работающий фильтр, он экономит время. А вот потери в середине воронки, где на кандидата уже потрачены деньги и часы, стоят дорого.

Первый контакт: где кандидаты уходят тихо

Здесь начинается то, ради чего эту статью стоит дочитать.

Есть потеря, которая почти никогда не попадает в отчёт правильно. Кандидат подходил, был доступен, разговор состоялся — и после него человек просто пропал. В системе это запишут как «не заинтересован», «не вышел на связь» или «передумал». Формально верно. Фактически произошло другое: вакансию не сумели показать так, чтобы она была интересна.

Причина в привычке. Рекрутёры и HR в большинстве своём работают с входящим потоком: человек откликнулся сам, значит он уже хочет. При таком потоке продавать не нужно — нужно отбирать. Но как только вакансия становится не самой привлекательной на рынке или кандидат разбирается в своей цене, отбор перестаёт работать. Разговор превращается в продажу, а этому никто не учился.

Признать это тоже трудно. Никто не пишет в комментарии «я не смог заинтересовать» — пишут «кандидат отказался». Поэтому в отчёте разрыв выглядит как выбор кандидата, и его не начинают чинить.

Что с этим делать.

Знать, с чем вы конкурируете. Посмотрите пять похожих вакансий на рынке — с какой зарплатой, условиями и графиком человек будет вас сравнивать. Без этого рассказ про вакансию строится вслепую.

Подготовить преимущества заранее. Не общие слова про дружный коллектив, а конкретика: чем эта работа отличается от четырёх похожих. Готовить это в момент звонка поздно.

Перейти к активному поиску. Здесь тонкость, которую редко проговаривают. Кандидат, который откликнулся вам, откликнулся и вашим конкурентам — за него уже идёт борьба, и вы в ней один из нескольких. Кандидат, которому позвонили вы, чаще всего ещё никуда не ходил: резюме он разместил, а искать всерьёз не начал. Активный поиск — это не только про то, чтобы найти больше людей, но и про то, чтобы не конкурировать за них.

Помнить про темп. Сильный кандидат обычно не ходит на пять-семь собеседований. Он ходит на одно-два и принимает решение. На массовом подборе бывает и проще: пришёл в одно место — там и остался. Это значит, что окно, в которое вы должны попасть, гораздо уже, чем кажется.

Время на этапе: почему решение за пять дней проигрывает

Второй разрыв того же рода — и, возможно, самый дорогой.

Разберём случай. Нанимающей стороне показали кандидата, который подходил полностью. Встреча прошла хорошо, кандидат понравился. Дальше прозвучало: «дайте время, хочу посмотреть ещё». Рекрутёр предупредил, что кандидат сильный, и предложил его зафиксировать — договориться о тестовом дне или стажировке, а параллельно продолжать смотреть других. Совет не выполнили. «Завтра», «на следующей неделе». На пятый день решение было принято — и кандидат к этому моменту уже принял предложение конкурента.

Обратите внимание на устройство. Никто не ошибся в оценке кандидата. Нанимающая сторона его хотела. Рекрутёр сделал свою работу и даже дал правильный совет. Потеря произошла не из-за плохого решения, а из-за скорости решения. Ни в одном отчёте по конверсии этого не видно: там будет «отказ кандидата, принял другое предложение».

Сколько кандидат готов ждать — зависит от рынка. Когда вакансий мало, а людей много, ждут долго: выбор не у кандидата. Когда наоборот — как было в дефицитные годы — не ждут вовсе: не ответили сегодня, значит завтра человек уже вышел в другом месте. Один и тот же срок в разные годы означает разное, и ориентироваться на прошлогодний опыт опасно.

И зависит от уровня позиции. Кандидаты на топовые роли часто дожидаются: им самим нужно сравнить несколько предложений, и они не спешат. А вот среднее звено не ждёт — там риск потерять человека из-за задержки самый высокий. Парадокс в том, что именно средних позиций в подборе больше всего.

Что с этим делать.

Договариваться о сроке заранее. До того как показывать кандидатов, а не после. Вопрос «за сколько дней вы даёте обратную связь» задаётся в начале работы над вакансией и фиксируется.

Объяснять цену кандидата. Нанимающая сторона видит одного человека на встрече и не видит работы, которая была до него: сколько резюме просмотрено, скольким позвонили, скольких пришлось уговаривать прийти. Для неё это «один из». Рассказать, чего стоил этот кандидат, — часть работы рекрутёра, и она делается до того, как понадобится торопить.

Говорить прямо, что следующий может быть хуже. Ожидание «посмотрим ещё пятерых, выберем лучшего» построено на допущении, что дальше будет из чего выбирать. Часто это не так. Требование «покажите пятерых» вместо решения по подходящему кандидату обычно означает, что человек не готов брать на себя выбор, а не что кандидат слаб.

Фиксировать сильного кандидата, пока идёт сравнение. Тестовый день, стажировка, предварительная договорённость — что угодно, что превращает интерес в обязательство. Смотреть других это не мешает.

Мерить дни, а не только проценты. Настройте так, чтобы этап подсвечивался, когда кандидат стоит на нём дольше нормы — скажем, два дня без обратной связи. И чтобы рекрутёру автоматически прилетала задача запросить эту обратную связь. Тогда молчание перестаёт быть невидимым: оно становится строкой в списке дел.

Типичные ошибки в подсчёте

Напоследок — то, из-за чего воронка показывает неправду, оставаясь на вид аккуратной.

• Считать текущий остаток вместо количества дошедших. Самая частая. При ней вчерашние успехи исчезают из статистики, а вакансия с двадцатью нанятыми выглядит пустой.
• Опираться на названия этапов при подсчёте. Этап «Интервью с заказчиком» и этап «Интервью» — разные вещи, но если считать по словам в названии, они смешаются. А ещё названия переименовывают, и в них бывают опечатки. Считать нужно по смыслу этапа, а не по тому, как он подписан.
• Не отличать дату перехода от даты последнего изменения записи. Если система считает время на этапе по тому, когда карточку последний раз трогали, то любой комментарий обнуляет счётчик. Числа получаются красивые и неверные. Это стоит проверить в своей системе отдельно — вопрос звучит так: «время на этапе считается от даты перехода или от даты изменения?»
• Считать одного человека на нескольких вакансиях как одного. Кандидат может участвовать в двух подборах сразу и на разных этапах. Если воронка это не различает, числа поедут.
• Смешивать в одной воронке разные типы вакансий. Про это было выше, но повторить стоит: сложенная конверсия массового подбора и поиска руководителя не описывает ни один из них.
• Считать оффер результатом. Результат — выход на работу. Между принятым оффером и первым рабочим днём теряется заметная часть людей, и эта потеря самая обидная: заплачено уже за всё.